Compartir conocimiento

Foto por: Christian Stahl

Hace tiempo leí una historia que suele usarse en ámbitos de liderazgo y capacitación de personas que tienen a su cargo conducir grupos de trabajo, con la intención de ejemplificar la importancia de compartir la información con la totalidad de los integrantes y en forma rápida.

Contaba la historia que una tarde, una pareja de jóvenes recién casados estaba disfrutando de un baño de inmersión, cuando sonó el timbre de la puerta de su departamento.

Con insistencia, el joven convenció a su esposa de que fuera a atender. Ella, algo contrariada envolvió su cuerpo con una toalla y se acercó hasta la puerta preguntando quién era y observando a través de la mirilla.

Al reconocer al vecino del sexto piso, decidió abrir y preguntarle qué deseaba. Al verla, el vecino le dijo que si abría la toalla que la cubría y le permitía observarla desnuda, le daría 2.000 pesos.

Ella, sorprendida, le respondió que no, que estaba equivocado y que era una propuesta inapropiada. Sin embargo, el vecino insistió diciéndole que no quería ofenderla, que simplemente deseaba observar su belleza un instante, dado que era un artista plástico, estaba trabajando en una obra y deseaba inspirarse en su belleza. La joven dudó, pero finalmente, tal vez tocada en su ego, aceptó: abrió la toalla y permitió al hombre observar su cuerpo.

Agradecido, el vecino le entregó el dinero y se retiró. La joven regresó al baño para continuar disfrutando con su marido, que le preguntó con curiosidad quién era el que había llamado a la puerta. Cuando ella le respondió que era el vecino del sexto piso, él, sonriente, le comentó que seguramente le había devuelto los 2.000 pesos que le había prestado el día anterior.

Esta historia muestra la necesidad de que en un equipo bien integrado, el conocimiento y la información fluyan para que todos los integrantes puedan tomar decisiones rápidas y certeras. En la actualidad, el gran cambio que regula el funcionamiento grupal es compartir la información velozmente, como forma de pertenecer. Las reuniones de equipo presenciales, los encuentros sociales y la constante comunicación que nos proporciona la tecnología son imprescindibles.

Hasta la semana próxima.

La fuerza de la palabra

El lenguaje es algo maravilloso. Es una característica humana tan importante, que nos define. Una herramienta de comunicación que ha sido factor fundamental en el proceso de evolución.

Esa palabra pensada y sentida, con la cual elaboramos textos y poemas deliciosos, también puede constituirse en un arma poderosa para causar daño. Por lo tanto, debemos ser muy responsables al usarla, de la misma manera que si lanzáramos un proyectil al aire.

Como noción de importancia, podemos encontrar citas sobre la primera palabra, el sonido creador, en religiones o antiguas filosofías que intentan explicar la génesis del Universo. Es también el sonido que causa tanta alegría en los padres, al escuchar esa primera palabra que se escapa de la boca de sus niños. Como se valora, asimismo, la última palabra de aquel en quien se extingue la llama vital y pronuncia esa frase que cierra la comunicación de una vida humana.

Y es verdad que la palabra es inconmensurable: hablada o escrita, produce efectos formidables en quien la recibe y en consecuencia en quien la genera. Es ese ida y vuelta mágico de la comunicación, con la bella y fundamental intención del entendimiento.

Sin embargo, existen también formas dañinas de usar la palabra. Es común observar su corrosiva acción para injuriar o calumniar. Quiero detenerme en estas dos formas del uso de la palabra, muy habituales en los grupos, y en sus consecuencias. A veces aparecen por simple irresponsabilidad y, en otros casos, a partir de una planificación atenta y con el fin de generar daño.

La calumnia es la falsa imputación de un delito que da lugar a la acción pública. (Ejemplo: Fulano es un estafador). La injuria consiste en la deshonra, es cuando se busca afectar el honor de una persona y desacreditarla públicamente, a sabiendas de que se están comunicando mentiras.

En los grupos en los que tenemos influencia como líderes o conductores, debemos estar atentos para eliminar de raíz esta actitud que suele ser habitual. Sé de algunos líderes que utilizan este recurso para hacer circular rumores; además de estar reñido con la ética y las buenas relaciones humanas, esto produce daño, malestar y desunión. Y una vez que se descubra al que generó el chisme, el descrédito será irreparable para él.

Al acordar los valores con el grupo que lideramos, recomiendo la incorporación del concepto “injuria cero”. Si existen personas que continúan utilizando ese recurso, deben ser “invitadas” a salir, por el efecto tóxico que causan y por estar fuera de la ética acordada.

En la actualidad, por diferentes intereses y motivos, podemos ser víctimas de generadores de rumores mal intencionados que intentan generar un daño sobre la credibilidad, especialmente ayudados por la facilidad que brindan las redes sociales.

Esto no es nuevo, el propio Maquiavelo en su conocida obra El príncipe mencionaba la calumnia como una poderosa arma, si se la sabe usar.

Si el comentario malicioso es por medio de las redes sociales y personal, tendremos que analizar qué conducta adoptaremos. Sabemos que los que nos injurian en su mayoría serán personas mediocres, con baja autoestima, que nos tienen envidia por cómo somos, por lo que hemos conseguido o por intereses particulares. Si nos fortalecemos, evitaremos lo que el otro desea: un gran conflicto público que favorezca sus intenciones. En estos casos, lo recomendable es armarse de paciencia y mostrarse indiferente.

Se le atribuye a Nietzsche la frase “las calumnias son enfermedades de los demás que se declaran en nuestro cuerpo”.

Hasta la semana próxima…

Fútbol y liderazgo

En estos días estamos pendientes del campeonato mundial de fútbol, donde se fortalecen las pasiones y los sentimientos, a veces exagerados, de patriotismo. Opiniones de estudiosos de las conductas humanas indican que estos encuentros deportivos entre selecciones de diversas naciones reemplazan las disputas armadas y, en cierta forma, canalizan pasiones contenidas que finalmente se liberan con intensidad.

Ya se trate de conflictos bélicos o de enfrentamientos deportivos, nos es útil observar qué necesario es que quienes dirigen los equipos determinen las estrategias, analicen las tácticas, den entrenamiento a los que deberán ejecutarlas y los acompañen para darles apoyo. De esta forma conseguirán cumplir los planes trazados.

Pero a pesar de la planificación, todo podrá dificultarse y hasta fracasar si quien lidera no logra generar unión y confianza entre los integrantes. No bastan los destellos de talentos individuales, es imprescindible la cohesión del grupo y una incuestionable autoridad ganada por el líder, como consecuencia del trabajo bien organizado, de la empatía y del ejemplo humano. Sin un buen liderazgo habrá que esforzarse mucho más, las posibilidades de éxito serán escasas, y surgirán los reclamos internos y la consecuente desunión.

En estos días tenemos un claro ejemplo en la actuación de nuestra selección, que se resume en las palabras de su Director Técnico ante los medios de prensa: con cierto orgullo, declara que él nunca planifica. No hace falta aclarar nada, basta apreciar el resultado.

Hemos observado la conducta de un personaje exaltado, que trata de mala manera a distintas personas en los estadios y fuera de ellos, que cambia la formación en cada encuentro, y que evidencia una inestabilidad que seguramente causó también fragilidad emocional en el grupo.

Aclaro que no pretendo hacer un análisis del aspecto deportivo, sino utilizar este reciente y público hecho para seguir aprendiendo y comprendiendo cuánto puede el liderazgo potenciar o debilitar a los grupos. Y, en consecuencia, qué resultados se obtienen.

Liderar es una responsabilidad, es una hermosa tarea de ida y vuelta entre quien conduce y sus liderados. Un pacto de confianza y solidaridad, para vencer todos los obstáculos desde la suma de fuerzas individuales orientadas en la misma dirección.

Pero, eso sí: esto debe ser genuino, sentido y comprendido por todos, líder y liderados.

Hasta la próxima semana.

Nuestros colaboradores necesitan saber lo que sentimos por ellos

Hace pocos días, dando un curso sobre liderazgo para empresarios en la hermosa ciudad de Madrid, uno de los presentes me confió durante el intervalo que se le estaba haciendo difícil conectarse con sus liderados. Consideraba que en la actualidad, como la diversidad entre las personas se defiende más, cuando él dictaba una norma o instrucción no funcionaba de inmediato. Se le hacía necesario dialogar y dar muy buenos fundamentos, para que lo solicitado fuera comprendido y aceptado por aquellos que tenían diferentes opiniones.

Le pregunté cómo reaccionaba ante esta situación y me dijo que frecuentemente se irritaba y que, en lugar de explicar los motivos de la toma de decisión, simplemente la imponía haciendo valer su jerarquía y posición en la estructura. Esto, que se venía repitiendo, dificultaba la comunicación, lo estaba preocupando y quería modificarlo.

Le conté una anécdota que me ocurrió hace años, cuando lideraba a un grupo que no cumplía satisfactoriamente con mis expectativas. A medida que fallaban, me decepcionaba, me alejaba de ellos enfurecido y la productividad se perjudicaba. Eran épocas en las que todavía no había adquirido la experiencia y recursos que tengo en la actualidad.

Una mañana al despertar tuve un insight y me decidí a producir un cambio inmediato: lo que debía modificar era mi actitud. Me dije a mí mismo: “yo quiero a esas personas, nos necesitamos y tenemos que aprender a confiar mutuamente para seguir juntos”.

Compré regalos, los reuní, les hablé con cariño y sinceridad. A partir de ese momento nuestra relación comenzó a ser totalmente distinta. Acordamos reuniones de ajuste, más horizontales y con la aceptación de un feedback positivo en el que habláramos de males y no de malos. Fijamos valores comportamentales del grupo, que favorecieron las relaciones. En consecuencia, empezamos a disfrutar de estar juntos y los resultados fueron excelentes en todos los aspectos. El principal cambio de paradigma fue que decidí aproximarme, entenderlos, escucharlos y hacerles saber que sentía cariño por ellos. Fue una gran enseñanza para mí.

El dramaturgo y humorista George Bernard Shaw decía: “no siempre hagas a los demás lo que desees que te hagan a ti: ellos pueden tener gustos diferentes”.

Fernando Savater, en su Ética para Amador, escribe: “Sin duda los hombres somos semejantes, sin duda sería estupendo que llegásemos a ser iguales (en cuanto a oportunidades al nacer y luego ante las leyes), pero desde luego no somos ni tenemos por qué empeñarnos en ser idénticos. Ponerte en el lugar del otro es hacer un esfuerzo de objetividad para ver las cosas como él las ve, no echar al otro y ocupar tú su sitio… O sea que, él debe seguir siendo él y tú tienes que seguir siendo tú. Para entender del todo lo que el otro puede esperar de ti no hay más remedio que amarle un poco, aunque no sea más que amarle sólo porque también es humano…”

Hasta la semana próxima.

Tolerancia, imprescindible para las buenas relaciones humanas

Foto por Daria Shevtsova

Este, como todos los preceptos o conceptos éticos, es conversable y opinable. En ningún momento pretendo tener la verdad absoluta, simplemente revisar estructuras para flexibilizar el comportamiento y las relaciones humanas.

Al final de cuentas, filosofar es pensar sin pruebas, opinan los filósofos. Si tuviéramos pruebas nos iríamos hacia el terreno de la ciencia, pero no es ese el deseo de las corrientes de pensamiento teórico, o especulativo.

En lo particular, me siento satisfecho si al leer estos párrafos se desencadena el pensar con libertad sobre estos valores.

Podemos comenzar revisando nuestras actitudes y preguntarnos: ¿Estoy contento? ¿Considero que poseo un alto nivel de tolerancia? ¿Administro bien mi emocional en los casos de conflictos que me ponen a prueba? ¿Consigo transformar la emoción inicial en otra positiva, o por el contrario reprimo esa fuerza explosiva que luego me causará daño en mi salud y calidad de vida?

La pregunta que surge cuando hablamos de este tema es si debemos ser tolerantes ante todas las cosas. En lo personal considero que no, que la tolerancia es deseable dentro de ciertos límites. Y, además, se necesita tener claridad de conceptos para no confundir tolerancia con pasividad.

¿Qué sería entonces el concepto tolerancia? Siento que es sabiduría. Una sabiduría creciente que irá fortaleciéndose a medida que se refuercen las libertades individuales. Desearía que la tolerancia creciera alimentada por el amor humano, por el respeto mutuo, por el verdadero valor de la diversidad que enriquece a individuos y grupos.

En los ámbitos corporativos los grupos son variados, con diferencias en gustos y formas de pensar. Esta situación crece y crecerá, a velocidades exponenciales. Las libertades humanas se expresan en todas las áreas, generando fricciones que son buenas y, si son bien administradas, potenciarán cambios. Aquí es donde juega un papel muy significativo el rol de los líderes, para administrar con inteligencia y evitar que las controversias perjudiquen los vínculos y la consecuente productividad.

Hace poco me llegó la noticia de que la red social Facebook habilitó ⎼por ahora, solamente para EEUU⎼ más de cincuenta variedades de identificación sexual. Diferencias generacionales, como los llamados centennials, millennials y baby boomers, también ofrecen estilos y formas de análisis y pensamientos distintos.

El gran desafío para los líderes es trabajar sobre la flexibilidad que surge del autoconocimiento, para generar integración y aceptación, y en consecuencia enriquecer los equipos mediante el aporte de nuevas miradas y tendencias, de manera sincera.

En los cuadros de conducción ya es más importante ser expertos en adaptación, comunicación interpersonal y relaciones humanas, que en los saberes específicos. Rescato y dedico a todos los líderes una frase de Carl Jung: “Conozca todas las teorías. Domine todas las técnicas, pero al tocar un alma humana sea apenas otra alma humana”.

Hasta la próxima semana.

Delegar requiere acompañar

Sabemos que es necesario delegar responsabilidades cuando conducimos grupos de trabajo. Todo líder debe dar valor y experiencia a los que conduce, asignándoles responsabilidades y, además, ejerciendo la docencia constante para que sus liderados crezcan y el conocimiento esté en el grupo y no exclusivamente en algunos integrantes.

Compartir responsabilidades integra, hace bien al grupo y a los individuos, fortalece los vínculos y permite compartir logros y errores.

También es verdad que muchas veces se produce la sensación de que delegar es más trabajoso y, efectivamente, al comienzo suele serlo. La ventaja es que con este ejercicio se irá construyendo un grupo que llegará a ser más autónomo, más fuerte y más ágil al momento de ejecutar tareas o tomar decisiones. Y no es ninguna novedad que la unión hace la fuerza.

Sin embargo, uno de los problemas que observo en algunos líderes es que, después de delegar una tarea, se desentienden del proceso. Esta es una actitud equivocada, porque muchas veces quien recibe la nueva responsabilidad no está debidamente preparado para ejercerla con éxito y, por temor o vergüenza, acepta sin saber cómo actuar. Así se producen fallas, reclamos posteriores, y lo más nocivo: un estado de estrés que impregna al grupo.

En forma redundante recomiendo que siempre, siempre y siempre, el líder que delega una tarea o responsabilidad explique y enseñe más de una vez y, además, acompañe el proceso de cerca para verificar que se realice de manera adecuada. Cuando se alcancen buenos resultados, habrá que felicitar y otorgar el mérito al responsable, con generosidad.

Recordemos que delegar no es considerar que todo se hará bien. Por el contrario, es compartir una responsabilidad y compartir también el conocimiento y la experiencia. Asimismo, estar presente, sin anular al otro, pero disponibles para cuando haga falta.

Este mecanismo lo aprendí hace varias décadas, cuando por razones laborales viví unos años en la hermosa provincia de Misiones. Allí me sumé a un grupo de personas con la intención de ayudar a una comunidad guaraní que estaba en una situación extrema de pobreza y marginación. Entre muchas cosas que aprendí con ellos, observé cómo educaban a sus hijos pequeños. Me llamaba la atención que, cuando los niños jugaban en el río con frágiles canoas o utilizaban machetes, en lugar de correr desesperados hacia ellos asustándolos al grito de “salgan de allí” o “cuidado, se van a lastimar”, los hombres de la tribu me tranquilizaban con una sonrisa y me decían con expresión segura “los estamos cuidando” o “no es necesario transmitirles el miedo y asustarlos” o “estamos mirando, hay que dejar que aprendan por la experiencia y, si es necesario, los ayudaremos”.

Esta manera de educar a los niños, sin transferirles miedos propios ni interferir exageradamente, pero siempre atentos y próximos, fue muy positiva para mí, que en esa etapa de mi vida estaba dedicado a educar a mis hijos pequeños. Me fue muy útil también aplicarla como sistema al liderar grupos de trabajo, y la recomiendo por sus excelentes resultados.

Siempre recuerdo con cariño aquellos años de convivencia con los amigos de la comunidad guaraní Fortín Mbororé, en la región de Puerto Iguazú. Me conectaron de manera simple y profunda con una sabiduría práctica, naturalista y valiosa, que lamentablemente se va perdiendo.

¡Hasta la próxima semana!

Los directores de orquesta y los líderes corporativos

Foto por Manuel Nageli

Al observar a grandes directores de orquesta, sus diferentes estilos y personalidades, empecé a relacionar su compleja tarea con la que ejercen los líderes de organizaciones, buscando similitudes y diferencias.

Richard G. Strauss, Daniel Barenboim, Zubin Mehta, Lorin Maazel, Riccardo Muti, todos son grandes directores de orquesta, con marcados estilos. Es interesante verlos dirigiendo para observar sus gestos, su expresividad y movimientos corporales. Las diferencias son enormes y, sin embargo, cada uno de ellos ha logrado crear coordinación y armonía en su orquesta, con reconocidos resultados.

Para José Luis Turina, director artístico de la Joven Orquesta Nacional de España, “una orquesta está integrada por un gran número de personas, que puede oscilar entre cuarenta y ciento veinte músicos, o incluso más. Todos ellos tienen que tocar su parte, pero con idénticos criterios de velocidad, ritmo, volumen sonoro, carácter, etc…”

El director se ubica siempre en una tarima que lo coloca en un nivel más elevado con relación al resto de los intérpretes. Esa posición no es para marcar diferencia de categoría, sino para facilitar que los ejecutantes puedan verlo a la vez que tocan. Así se logra aunar la interpretación de todos los integrantes. Los líderes de organizaciones también deben desarrollar una visión diferenciada, de mayor alcance, como vigías que observan a la distancia para percibir peligros o situaciones que normalmente otros no advierten.

Cuando un director de orquesta se enfrenta a una obra por primera vez, tiene que pasarse horas y horas frente a la partitura para analizar todos los detalles y examinar las directrices que quiere marcar. Los conductores de grupos deben conocer en profundidad lo que se busca lograr para poder ejercer la docencia entre sus liderados.

Cuanto más profunda sea la comprensión del sentido de lo que se está haciendo, ese conocimiento e identificación con la obra del compositor, más fácil le será al director hacer que su propuesta seduzca al grupo humano de la orquesta. El director coordina, une, establece el ritmo y logra, al contagiar su propia pasión, que todos se enamoren de la música. El líder también inspira y comparte sus sueños con el grupo.

Como se puede observar, existen muchas coincidencias con la tarea de liderar grupos en las organizaciones laborales. Como afirma Itay Talgam en su charla TED: “la tarea más importante del director es lograr armonía”. Para mí, esta frase es una clara definición del rol principal de todo líder.

Además, unir a las personas que integran el grupo logrando que trabajen enfocadas en un fin determinado, favorece un clima de fecundas relaciones humanas, fuerte empatía y generación de riqueza.

¡Hasta la próxima semana!

El líder humanizante

Eric Klinenberg, profesor de sociología de la Universidad de Nueva York y autor de “Soy solo: el extraordinario auge y sorprendente atractivo de vivir a solas”, destaca que, si bien la persona promedio hoy en día puede presumir de tener miles de “amigos y seguidores” en plataformas como Facebook e Instagram, cuando se trata de relaciones humanas “no existe sustituto a construirlas a la antigua, de manera personal”.

La líder del Partido Conservador británico Theresa May destacó la necesidad de nombrar por primera vez en la historia de Gran Bretaña a un Ministro para la Soledad, teniendo en cuenta “la triste realidad de la vida moderna.”

Bután, India, Emiratos Árabes Unidos (EAU) y España, entre otros, han creado Ministerios para la Felicidad. Claro está que algunos de esos países continúan teniendo serios problemas sociales; sin embargo, empieza a evidenciarse una tendencia que está llamando la atención y genera la necesidad de repensar el funcionamiento de las estructuras sociales y, como consecuencia, las relaciones humanas en general y en particular en el ámbito del trabajo.

Debemos “cambiar los indicadores de éxito” y desarrollar nuevos índices que nos permitan conocer qué necesita la gente para ser feliz. Es fácil comprender que nadie puede dar lo que no tiene. En los ámbitos laborales, si los integrantes de los grupos no poseen el ejercicio de la vida en convivencia, se les hace más difícil compartir espacios, tareas, reuniones y desarrollar la solidaridad necesaria entre las personas. Por ello, las empresas buscan generar ámbitos agradables, ofrecer actividades lúdicas o recreativas, favorecer horarios flexibles y permitir el uso de ropa menos formal.

Además, se intenta reducir las distancias jerárquicas, al punto de haberse llegado a sistemas como la llamada holocracia, un sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen en forma horizontal en lugar de establecerse por una jerarquía de gestión. En otros emprendimientos se implementa la utilización del feedback asumido, aceptando de buen grado la crítica, sin conflictos jerárquicos.

Todos corren detrás de los cambios veloces de la época, intentando encontrar soluciones o reducir la insatisfacción general. Pero, insisto, nadie puede dar lo que no tiene, y por eso la capacidad creativa y productiva está muy vinculada a la felicidad de las personas.

La velocidad de los cambios nos sorprende y supera. Es necesario un nuevo paradigma y en esto los líderes deben ser conscientes y son los que más deben trabajar sobre sí mismos, para producir una reeducación comportamental. Aprender y entrenar para administrar sus emociones, establecer vínculos de cariño y proximidad real con sus equipos, irradiando esa forma de relación por medio de la convivencia y el ejemplo.

La clave está en recuperar capacidades humanas que están adormecidas, y así fortalecer un liderazgo humanizante.

Hasta la próxima semana.

De quejas y fantasías

Foto por Nicholas Kampouris

Observo en los que integran grupos de trabajo un proceso frecuente y progresivo de pérdida de entusiasmo en la tarea que realizan. Sin embargo, al conversar con ellos, me confiesan que antes de ingresar a ese trabajo o grupo, lo deseaban mucho.

Es más, habitualmente se han esforzado hasta lograrlo. Sin embargo, al poco tiempo de estar trabajando en ello surgen las decepciones, los reclamos, la sensación de estar exigidos de sobremanera y muchas otras impresiones generadoras de desánimo. Pareciera que durante la etapa del deseo se proyecta una fantasía que, a posteriori, no se condice con la realidad y genera frustración.

Como agudo observador de las emociones humanas, el escritor DeRose nos deja una frase que sintetiza esta conducta: “la felicidad o infelicidad son efectos ilusorios de causas relativas a la condición inmediatamente anterior”.

Antes de tener ese trabajo, el quejoso actual lo deseaba con intensidad. Al obtenerlo, la necesidad cambia y ahora prevalecen las insatisfacciones propias de la tarea que, por una proyección fantasiosa, no se habían tenido en cuenta.

En todas las profesiones existen aspectos que no nos entusiasman, pero son necesarios para poder desarrollarnos en lo que sí nos apasiona. Tengo un amigo que siempre fue un entusiasta de los deportes y la actividad física, y por ello estudió Educación Física, consiguió fortalecer su economía y llevó adelante su gran sueño: abrir un gimnasio. En la actualidad dedica más horas a tareas administrativas y comerciales que al trabajo corporal, que es su verdadera pasión… Otro conocido, artista plástico, me contaba su desazón por tener que dedicar horas de su día para conectarse con galerías y lugares que le permitan exponer sus obras y, además, comercializarlas, para poder vivir de su arte.

Podría mencionar otros casos similares, en diferentes profesiones. Siempre habrá aspectos de la tarea profesional que no son exactamente lo que más deseamos. En esos casos podemos hacer que esos aspectos comiencen a gustarnos, reconociendo que son necesarios para disfrutar de lo que nos apasiona.

Una decisión puede ser alimentar nuestra insatisfacción juntándonos con otros insatisfechos, para aumentar el desánimo y construir verdaderos clubes de frustrados.

Siempre lo más fácil será sentirnos víctimas en lugar de hacer una autocrítica auténtica reconociendo nuestras propias falencias y aproximarnos a los que están bien para aprender de ellos y obtener buenos resultados.

Lo único que verdaderamente permitirá el cambio será aquietar la emocionalidad y poner los pies sobre la tierra. Seguramente habrá que trabajar duro por lo que anhelamos, y persistir con entusiasmo, porque los buenos logros requieren tiempo para ser alcanzados.

Si en su empresa o lugar de trabajo hay cosas que le gustaría que cambien, no se queje volátilmente. Elabore una idea, genere un proyecto y preséntelo a los responsables con capacidad de decisión, ofreciéndose a ayudar.

El verdadero cambio, el que nos hace mejores personas, está más presente en el proceso que en el propio resultado.

¡Hasta la semana próxima!

Win to win…

Foto por James Ballard

En los últimos años se habla de un nuevo estilo de negociación llamado win to win, una nueva forma de relación entre las partes que busca beneficios para ambas. Existe gran cantidad de opiniones al respecto: no todos están a favor. Los detractores opinan que se trata de una situación falsa y que no funciona en la realidad, pues favorece a los más listos sobre los más distraídos.  

Es indudable que esta ecuación está presente en toda relación, especialmente de intereses comerciales. Sin embargo, forma parte de un concepto más inteligente y solidario de cuidado mutuo, que favorece que los vínculos se fortalezcan y perduren en el tiempo. 

Es una actitud que funciona mejor cuando las partes poseen un sentido ético mayor, reconocen los intereses de unos y otros, comprendiéndolos como genuinos, y sobre esa sinceridad orientan la relación hacia nuevas oportunidades, en un clima de confianza y sinceridad. 

Esta antigua historia de origen árabe que leí hace tiempo, ilustra de manera divertida cómo la inteligencia y la creatividad son cruciales y favorecen la conquista de acuerdos en negociaciones que parecen no tener salida y que podrían derivar en serios conflictos. Lo principal es que todos se sientan ganadores y beneficiados por el acuerdo. 

Una mañana, en un desierto cualquiera, dos viajeros se acercaron a un campamento  donde tres hombres gritaban furiosos: 

—¡No puede ser! 

—¡Esto es un robo! 

—¡No lo aceptaré jamás! 

Beremis, uno de los viajeros, preguntó al más anciano de los tres qué estaba pasando. El viejo, con el rostro enrojecido de ira, le dijo: «Somos tres hermanos y recibimos de herencia 35 camellos. De acuerdo con el testamento de mi padre, yo, que soy el más grande debo recibir la mitad, mi hermano Hamed una tercera parte y el menor, una novena parte». 

Beremiz, que era un experto matemático, ofreció de inmediato una solución al preocupado anciano: «Es muy simple, me encargaré de hacer con justicia esa división si me permitís que junte a los 35 camellos de la herencia, este hermoso animal que hasta aquí nos trajo en buena hora». 

Su compañero de viaje, Hanak, protestó: 

«¡No puedo consentir semejante locura! ¿Cómo podríamos dar término a nuestro viaje si nos quedáramos sin nuestro camello?». 

«No te preocupes», replicó en voz baja Beremiz. «Sé muy bien lo que estoy haciendo. Dame tu camello y verás, al fin, a qué conclusión quiero llegar.»  

—Amigos —dijo dirigiéndose a los tres hermanos—, voy a hacer una división exacta de los camellos, que ahora son 36. Y volviéndose al más viejo de los hermanos, así le habló: “Debías recibir, amigo mío, la mitad de 35, o sea 17 y medio. Recibirás en cambio la mitad de 36, o sea, 18. Nada tienes que reclamar, pues es bien claro que sales ganando con esta división». Dirigiéndose al segundo heredero continuó: «Tú, Hamed, debías recibir un tercio de 35, o sea, 11 camellos y fracción. Vas a recibir un tercio de 36, o sea 12. No podrás protestar, porque también es evidente que ganas en el cambio». Y dijo, por fin, al más joven: «A ti, jovencito, que según voluntad de tu padre debías recibir una novena parte de 35, o sea, 3 camellos y parte de otro, te daré una novena parte de 36, es decir 4, y tu ganancia será también evidente.». 

Tras establecer la justa división, continuó: 

«Por esta ventajosa división que ha favorecido a todos, le tocarán 18 camellos al primero, 12 al segundo y 4 al tercero, lo que da un resultado de 34 camellos. De los 36 camellos sobran, por lo tanto, dos. Uno pertenece, como saben, a mi amigo y el otro me toca a mí, por haber resuelto a satisfacción de todos, el difícil problema de la herencia». 

Los hermanos, asombrados y felices, aceptaron el reparto. Todos salieron beneficiados del trato y la cuenta se hizo tal y como el padre había indicado en su testamento. 

Con mucha astucia y una pequeña ayuda matemática, Beremiz pudo, a la vez que resolver un problema vital para estos tres hombres, salir beneficiado obteniendo un camello más para continuar su viaje. 

Hasta la próxima semana… 

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